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管理大师卡尔.维克专访

2016-12-21 09:49| 发布者: 权艳新| 查看: 588| 评论: 0|来自: 清华管理评论2016.11

摘要: 作者鲍勇剑:加拿大莱桥大学管理学院副教授、复旦大学管理学院EMBA特聘教授 卡尔·维克(KarlWeick)“建构感知”(sensemaking)的思想影响了组织学。让“组织”从一个名词变为动词。维克最早从心理学角度研究组织 ...

作者
鲍勇剑:加拿大莱桥大学管理学院副教授、复旦大学管理学院EMBA特聘教授
 
       卡尔·维克(KarlWeick)“建构感知”(sensemaking)的思想影响了组织学。让“组织”从一个名词变为动词。维克最早从心理学角度研究组织和管理,然后到系统学说,成为“松散关联系统”(loosely coupled system)和“紧凑关联系统”(tightly coupledsystem)研究的先行者。在他学术的第三阶段,维克结合心理学和东西方哲学提出管理中的“正念”(mindfulness)观。维克的另一方面的贡献在于“组织形态”。特别是在当今动荡和不确定的环境中,他和他的合作者提出的“牢靠组织”(又称高可靠性组织,highreliability organization)以及对危机状况下组织形态的研究都具有时代意义。维克所有的研究其实相互紧密关联,都是关于动态系统的组织状况,关于人们怎样在感知层面“组织”理解和在动态变化中“组织”活动。我们到底是感性的、还是理性的?是否是先感性,后理性,再感性?哪儿是开始,什么地方是结束?还是首尾相连,成住坏空?在社交媒体和网络时代,维克的理论特别显眼。
     

          建构“感知”的管理语言


         鲍勇剑:我们认识到,过去20年中,你的“建构感知”理论在学术界和产业界越来越受到重视。自从你的《组织中建构感知》(Sensemaking in Organizations)在1995年出版已经21年了,你怎样看它受到的重视?是因为人们越来越理解组织中“一切无常”和环境是“动荡为本”吗?
         维克:随变化的速度递增和我们对变化认识渐深,(曾经被当作)“真实”(True)的解释的“有效期”越来越短。因此,更新“感知”的需要以及频率也随之增加。另外,可能性多了,你也得花更多时间去感知。在这些情形下,寻求“意义”(meaning)也许太奢侈。“意义”似乎难以捉摸,太瞬变,太任意,太费时费工。所以,我们便将就在感知上,只求片段了解“发生了什么故事?”,然后继续(到下一个感知活动)。在这个过程中,其实我们半确认、半修改、半否认正在展现的故事,又紧接被新线索牵引到更新的故事情节中去。上述的现象盛行,所以,越来越多的人想弄明白,我们到底在干什么,怎么会这样?
        鲍勇剑:“升华的语言可以成为行为升华的通路,”你曾经写道。理论上讲,为了升华行为,我们应该在语言上做些什么?“如果将“建构感知”变成管理语言的一部分,我们需要做哪些工作?期间,可能有怎样的障碍和挑战?
       维克:你引用的那句恰好概括了方法。“未见我所言,怎知吾所思?”(见、言、做、思为一循环认知系统)。它也能解释思想、行动、语言的一体性和相互影响性。例如,曼峡谷火灾中的消防员的行为也许不是那样,如果他们的语言沟通包括“这是场逃生为上的大火”,而不是说“灭这场火,小菜一碟!”又如博帕尔毒气泄漏事件,如果那儿的人强调“气味不正常!”,而不是“闻上去像灭虫剂。”再如布里斯托尔皇家医院,人们如果用这样的语言,“儿童手术死亡事故可以避免的!”,而非“这些儿童病人死亡案例超常复杂!”(要点是,语言影响行动)。
我假设一般人都会自言自语,而且有其自己的词汇表。自言自语帮助人们选择进入大脑的思维线索、删减感知的材料、进而左右人采取的行动。我们以行动迈入存在,而却在回顾中命名存在,但我们谈起来好像是早就预想要用那个名称。例如,我已经成为“退休教授”。当我开始用这个名称时,它却更多表达的是相反的一面(事情更多了)。因此,用词不当,举止乖张,言不正,行易得咎。我的建议是,关注言行之间的关系,因为它们显示你是谁,会变成怎样的人,以及行为特征。语言和举止紧密相关。
       鲍勇剑:在《管理意料之外》(Managing the Unexpected)一书中,你谈到“规划”让事情更糟糕。以动荡环境和需要“牢靠组织”为背景,我们可以理解管理要点从规划向“建构感知”转移。不过,对中低阶层管理人员,放弃规划思维如同老司机第一次坐进无人驾驶汽车。思维突变,它可能令人难适应。对此,高管还需要保持一定的规划活动吗?怎样在不同管理层之间平衡规划和“建构感知”?
      维克:你不能断舍规划。你需要平衡。“期望”是我们谈论未来的工具。STICC这五要件是期望活动的仪式内涵(情形、任务、意图、顾虑、校准)。任何人讨论未来也必然涉及这五要件:我认为面临的任务是……我们意向要做的为……原因在于……还有值得顾虑的几点……现在谈谈你的意见……所以,规划是期望活动的一部分经历体验。一个萦绕在怀的问题是:你期望什么?有其它不同的期望吗?(它事关“建构感知”)。我的理论似乎更看重“规划的替代”,包括即兴表现、弹性韧力、想象力和由小结构演化生成大结果,犹如交响乐中基本音乐旋律和它的反复再现。
      鲍勇剑:你在“小赢积大胜”文章中讨论过正面情感和负面情感对“鼓舞干劲”的影响。你解释说,适当的鼓劲和小赢更有实践价值。小赢的概念很有道理。不过,我发现实践中要调和小赢思想和宏伟愿景很难?日常运营中,管理者应该怎样调和这二者?
      维克:我会建议这样看待。小赢带来新反馈、新数据。它帮助人们去修改或确认大的愿景目标。有小赢,人们更能频繁投入行动,能获得更多的信息反馈。它们让远景目标清晰化。关键点在于将二者挂起钩来,而不只是平衡。目标是不断行动。
      鲍勇剑:你可以预见将来会有一个基于“ 建构感知”的领导学新学派吗?
      维克:我不大热衷于领导力。领导力很重要,不过我更关注具体运营:管好未曾预料的和让专家在其专业领域发挥作用。管好“建构感知”的情境意味着二点:牢记行动和信念是大事,牢记二者相动成形的关系。我们在行动中理解和建立信念,但行动也不会无缘无故发生。扶摇而盛的行动受七条“建构感知”元素影响,并经过习性和连续性而成行。(七元素为“社会环境”、“心理身份”、“回想活动”、“隐约线索”、“行进流程”、“言似成理”、“建立结构”)。无论将之归于管理或领导力,其关键部分还在于对当下事件的解释能力。如果没有语言能力和抽象能力,你无法将(发生的)形势转化为(管理的)情势,你必然遭罪。
运用正念(Mindfulness)建设“牢靠组织”
       鲍勇剑:管理者都熟悉爱因斯坦的名言:简洁不是简单(simple butnot simpler)。他们更喜欢说:KISS (保持简单,傻瓜!Keep It Simple, Stupid!)因此,当我们推崇“必要的多样复杂性”时,管理者常常不以为然,直至陷入危机。从教育者的角度,我们应该怎样向管理者沟通“必要的多样复杂性”?
       维克:沟通“必要的多样复杂性”可以从循环问五个“为什么?”开始。丰田汽车首先引入五个“为什么?”的诘问方法。如大家所知,我们可以从问技术性问题开始。例如“电话叩应中心接线数量急速下降,为什么?”“消费者直接挂电话,为什么?”“他们不知道会等候多久,为什么?”“没有办法显示他们排队等候的状况,为什么?”“缺少指示,缺少让他们知道下一个接线生有多近的指示,为什么?”哦,因为我们的电信合同中没有提出这个具体要求。现在知道了,提出显示接线进展指示的具体要求。
另一个方法是研习“正念”。它能提高必要的多样复杂思考能力,因为正念思绪方法包含的多样性与环境输入的多样性刚好相对应。当你不断提醒自己“情形可能有不一样的解释”时,“必要的多样性”也随之增加。这种持续的自我诘问促使你思考“还有什么解释?”,“我还漏了哪个方面?”
       鲍勇剑:关于“正念”,你曾经给的定义是“审视当下的思绪流,感知新经验带来的差异,持续修正思绪流,不断将“审视当下”和“感知新经验”结合在一起思考。愿意并有能力创造新的想法来感知未曾经历过的事件。这是一种更细腻的感知方法。它重视背景情况,并分辨背景情况的新维度,以此来提高先见之明和当下的活动。”你也说明,这个定义比较拗口。现在,你对“正念”有新定义吗?
       维克:我们当时想用细节性的描述让“正念”这个概念具体显现出来,让它能与经验相联系,减少神秘色彩。在我们新版的《管理意料之外》一书中,我和萨特克利夫(Kathleen Sutcliffe)重新描述“正念”为“一种大脑活动的形式,它不断综合对背景情况合理的解释,不断想象左右背景情况的问题,不断思考背景内含的解方。”这个定义比经典版的正念更实用。不过,要在组织行为范围内总结一个媲美经典的正念定义很难,因为组织行为涉及到规则、角色和能接受的分类方法。(关于正念的经典定义),我过去也注意到实用主义哲学家詹姆斯(William James)的思想和佛学思想有许多接近的地方。我们用“正念”这个概念,特别是在管理意料之外事件背景下,主要想用它来匡正散漫的思绪、被干扰的意识和执念。
建设应对危机的“牢靠组织”
       鲍勇剑:你和合作者将“高度可靠组织”(简称牢靠组织)的概念带到管理界。“牢靠组织”被视为一种特殊的组织种类,例如医院、核电站和信息基础设施。如今,我们生活在一切都紧密相关的网络社会,并且有各种各样的意外事件,例如恐怖袭击或金融系统失控。从这个意义上讲,每个组织似乎都有需要“牢靠组织”的成分。你对此的看法和建议如何?
       维克:我和萨特克利夫将“牢靠组织”的概念带到前台,尽管我们开始也没强调它。不过,其它三位学者是这个概念的始作者。他们是拉波特、罗奇林和罗伯特(Todd La Porte、Gene Rochlin and Karlene Roberts)。“牢靠组织”最早出自于拉波特编写的《有组织的复杂社会》。
对当代管理者思考这个概念,我的建议是从有别于常规组织的角度看待牢靠组织。前者强调成功,要求万事简单化、重视策略、花时间在规划上,并采取等级权威的治理结构。后者代表另一种模式。牢靠组织更关注失败,与其套用(现成的)简单解释不如去发掘(透彻理解之后的)简洁概括,保持对运营和策略同等的重视,围绕坚韧能力而非预期(目标)组织活动,让(不同性质的)决策归随到(不同领域的)专家那儿。牢靠组织努力追求高质量决策,那意味着关注始终变化的情形,并通过建构感知而建立经历(变化)中的秩序。在此背景下,关注失败,挖掘简洁,追求坚韧和善用专家就可以让“警觉慎重”制度化,就能够在紧凑关联秩序(tightly coupled order)和高动荡的环境之间来回逡巡而不失控。
要做到这一点,最好从创造一个组织环境开始。其中,人们可以安全地坦诚表达意见,相互认真听取意见。
       鲍勇剑:建立牢靠组织的五种方法之一是“拒绝套用简单解释”。你认为,简单解释往往过度应用标签化的概念,而牺牲了生动的细节和丰富的背景能带来的理解深度。你还建议用“讲故事”而非“套概念”的方式建构感知。不过,实践中,人们发现讲故事很费时间,比如套用简单概念的灌输来得快。从沟通效果角度看,管理者应该怎样应对“讲故事太慢”的时间挑战?
       维克:我不认同“讲故事沟通慢”的说法。当你听到一个故事描述时,一般你会(对情节)做出反应,例如想“我在生活中经历过”,“它让我想到另一个故事”,“这个故事没有像我想象的那样结束”。是的,讲故事花时间,但任何入心入脑的沟通都花时间。相比之下,故事更容易被记住。许多禅宗的公案也是以故事为基础。故事演绎出疑惑,引发解惑的努力。我们也不会把禅宗的公案当作简单概念灌输。
      鲍勇剑:从一名管理学家的角度看,对企业董事会的未来挑战或核心议题应该是什么?
      维克:核心议题就是关注转型中流失的经验。它如同马奇(James March)说的开采利用(Exploitation)和未来探索 (Exploration)之间需要的平衡。在愈发紧密关联的系统中,小失败可能经过极短孕育期就迅速蔓延为大危机。我也希望我们能对兼并收购的后果做更详细的研究。
我一直记得老子的名言“为学日益,为道日损。”我在建议“放下工具(思维)”时也谈到类似的思想。工具(思维)预先设定了你的探索视线,而精思细想的感知过程会让系统内在规律整体呈现出来。


【文章节选自《清华管理评论》2016年11期《管理“意料之外”:建立应对动荡环境的牢靠组织——管理大师卡尔·维克专访》

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