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从扁平化到立体化看华为渠道变革

2017-5-16 09:25| 发布者: 权艳新| 查看: 194| 评论: 0|原作者: 陶勇|来自: 《商学院》2017.5

摘要:   1999年初,擅长电信直销模式的华为公司宣布正式进入数据通信网络产品领域,这是华为探索分销模式的开始。任正非是一个危机意识极强的企业家,当华为度过了“死亡”风险极高的创业期,进入快速发展轨道的时候,他 ...

  1999年初,擅长电信直销模式的华为公司宣布正式进入数据通信网络产品领域,这是华为探索分销模式的开始。任正非是一个危机意识极强的企业家,当华为度过了“死亡”风险极高的创业期,进入快速发展轨道的时候,他已经敏锐地意识到华为的不足。

  再加上正式向国际市场发起进攻之后,发现随着客户群体的不断扩大,企业需要一种能为不同客户提供有针对性全面的产品解决方案,因此果断改变了直销这个一直是华为销售生命线的渠道策略,转而寻求制定一条新的销售渠道。经过不断完善改革,最终形成了分销商供应渠道模式。

  华为准备培养一批中小分销商,熟悉华为,了解华为的产品,真正能把华为的产品推向市场。在华为的渠道计划里,发展中小分销商绝不是一时的权宜之策。华为要与他们共同成长,建立一支有战斗力的团队。基于这种思路,华为在对代理商的支持和培训方面,从一开始就下了很大功夫。1999 年10月,华为第一个代理商级授权培训中心在北京成立,同期开展面向特约代理商和最终用户的培训工作。2001年,华为大幅度调整了分销模式,从平面型的区域分销体系调整为一级、二级渠道这样的大众化模式。华为拟用两三年的时间建立一个规模化且具有高品牌知名度的分销体系。

  经过10多年拓展,华为已经成长为一个全球化公司。目前,华为在海外设立22个地区部,100多个分支机构,可以更加贴近客户,倾听客户需求并快速响应。

  任何市场在发展到一定阶段之后都要细分。华为认识到一个企业要成为自己领域内的领导者,就必须在核心价值上超前于其他竞争者,形成核心竞争力。将自己的全部精力投入到提升核心价值中,否则“战线”拉得太长,必定将自己拖垮。而通过与分销商的深入合作,华为可以提高整个渠道成员的技术实力,可以满足不同用户、不同技术深度、不同反应速度的需求。

  在华为看来,这是一个合作的年代,每一个社会单元都有其核心价值,渠道也是如此。果出现短板,那么价值将在传递中流失很多,对于客户而言是损失。所以,“以客户为中心”的理念不光体现在产品设计上,还体现在渠道建设上。从厂商到消费者,从研发生产到销售服务,在整个供求价值链上,华为的核心价值就在于多年专注于网络的技术沉淀及人才积累。但光有产品是不行的,必须得卖出去才能形成市场。分销商及 SI、ISV等的核心价值就是对市场的准确把握和强大的客户资源,这也是产品销售的关键。

  华为的销售渠道经过扁平化处理,进一步加强了渠道功能的细分以及行业的覆盖率。代理商之间没有绝对的从属关系,享受同样的政策优惠,均依靠业绩积累和周转获得与华为产品品牌、性能、服务水平相当的利益。虽然“渠道扁平化”概念一段时间内非常为人们所推崇,然而无论对华为还是对用户来说,渠道是一把“双刃剑”。

  扁平化无疑是对成本的单一追求, 但用户同样面临一天比一天严峻的市场竞争。当成本在一定水平之下时,他们对效率更为重视,要找到成本与效率最佳组合。在这种情况之下,华为摈弃了“渠道扁平化”的流行概念,放弃了对成本的单一追求。希望能在扁平化与立体化之间找到一个平衡点,在成本与效率之间占据最佳结合点,建立富有弹性的多样化渠道体系。引入大分销,借此进一步简化渠道管理、改善物流,使坚持技术导向的华为更专注于企业核心竞争力的提高和核心技术的创新。

  《联想做大 华为做强》

   作者:陶勇

   出版社:电子工业出版社

   出版时间:2016.9

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